Как работать с командой и мотивировать без премии

В цикле статей о финансовой мотивации мы разобрались с  формулой заработной платы, с тем, как начислять оклад и рассчитывать премию на основе ключевых показателей эффективности, понимаем что такое ценный конечный продукт и как правильно выбирать численные показатели. 

Разобраться вместе с нами с финансовой мотивацией и прочитать полный цикл статей 

Сегодняшний выпуск из цикла статей о финансовой мотивации — завершающий. И он о том, как мотивировать сотрудников без формул и премий. 

Из статьи в статью мы говорим о том, что внедрение только формулы мотивации не будет работать как отдельный инструмент. Деньги — это внешняя стимуляция. Мало того, что она работает только первые два-три месяца, иногда она может иметь и обратный эффект.

Важный постулат

постулат.png

Но если комбинировать внедрение такой системы вместе с правильной работой с командой, то ваши сотрудники начнут думать не только о том, как заработать больше благодаря выполнению показателей, но и как делать свою работу лучше, качественнее и как развивать компанию вместе с вами. 

Если руководитель не умеет работать с командой и ориентируется только на формулу, то он выступает в роли «погонщика, который стимулирует хлыстом быка».

бык1.png

Проведём параллель с персоналом. Сотрудник сработал недостаточно — «ударим хлыстом посильнее» — начислим меньше зарплаты по формуле и депремируем. Обоснуем созданной формулой. И на станем больше ничего объяснять. Результат: демотивированный персонал, который рано или поздно начнет хитрить с показателями или уволится. 

Поэтому уже в момент создания и внедрения новой системы мотивации, руководителям следует начинать “работать” с командой. Но прежде чем мы перейдем к вопросу о том, как “правильно” работать с командой, разберёмся с тем, почему сотрудники в компании такие, какие они есть и почему поступают в работе так, а не иначе.

Почему сотрудники ведут себя не так, как хотелось бы руководителю

Существует «так называемая» концепция Джеффри Лайкера, которая объясняет, что делает человек и почему он делает то, что он делает.

лайкер.png

Мы руководствуемся ей при работе со своей командой и командами наших клиентов. Она объясняет, почему тот или иной сотрудник проявляет те или иные качества, ведет себя определенным образом, с ним сложно договориться или наоборот легко. 

Итак, данная концепция называется “Культурная трансформация”. Автор концепции — Джеффри Ла йкер – один  из крупнейших мировых экспертов по бережливому производству.

В чем суть

11.png

Представим пирамиду, в которой последовательно расположены три базовых уровня.

Уровень 1. Основание пирамиды — культура

На этом уровне располагаются факторы, которые повлияли на поведение человека с учетом того,  в какой среде, культуре, окружении человек рос, воспитывался, работал, находился продолжительное время. Благодаря этим факторам происходит формирование следующих уровней.

Уровень 2. Ценности и установки

Здесь расположились убеждения, мировоззрение человека. Какое поведение, поступки, он считает правильным или неправильным для себя и для своего окружения.

Уровень 3. Действия

С действиями очевидно. Человек принимает решения и совершает поступки/действия под влиянием культуры и заложенных этой культурой ценностей.

Приведем пример на основе корпоративной культуры в компании.

В коллективе одной компании сложилась такая культура, где жаловаться на коллег и “сдавать” их — нормальная практика. Значит одна из сложившихся ценностей в этой компании — донос на коллег и действия будут соответствующие. Приходит новый сотрудник и через несколько месяцев в 90% случаев начинает поступать также. «Все делают так, и я буду так», — думает он. Устоявшиеся три уровня продолжают «жить» годами, сколько бы сотрудников не приходило. А если в такую компанию попадает сотрудник, который долгое время было в другое культуре, он а) уволится б) предпримет попытки изменить эти три уровня. Но толпа сделает свое.

И наоборот.  Если новый сотрудник пришел в компанию, где принято открыто обсуждать проблемы и давать честную обратную связь, то он а) примет такую культуру и отлично вольется в коллектив. Либо б) уйдет, потому что его выдавит толпа, но это бывает достаточно редко.

«В культуре нашей компании принято открыто обсуждать проблемы, поэтому наши ценности — быть честными с коллегами и руководством, значит я буду говорить правду и вовремя сигнализировать о проблемах».

Задача руководителей — добиться того, чтобы сотрудники делали правильные действия. Если не устраивает, как ведет себя команда, — значит в компании “живут” та культура и ценности, которые мешают правильно действовать. 

Как добиться изменений внутри компании

Обычно при внедрении каких-либо изменений руководствуются путем: «Снизу— вверх». Мы о нём упомянули при объяснении уровней.

постулат1.png

В «Культурной трансформации» Дж. Лайкера такой путь называется старой моделью: «Измени то, как ты думаешь и во что веришь, — и тогда твои действия изменятся».

тр1.png

Для того, чтобы повлиять на действия сотрудников, можно проводить мотивирующие встречи, много разговаривать с людьми, убеждать их в важности изменений, внедрения новых ценностей. Такая модель дает результат, но изменение принятых и работающих в команде культуры и ценностей может занять время. Часто это долгий процесс. Иногда может проявляться в виде саботажа, непринятия, потери авторитета руководителя. А иногда сотрудники принимают новые правила сразу.

Второй путь, который также дает результат, но на практике занимает меньше времени — это действовать «Сверху — вниз».

ку.png

В «Культурной трансформации» Дж. Лайкера такой путь называется новой моделью: «Измени свои каждодневные действия — и тогда изменятся твои убеждения и строй ума».

Тр2.png

Без имени-3.png

Как внедрить новую модель — изменить действия

Мы в Эвологике в работе над проектами и в своей команде для ускорения результата используем второй путь - новую модель. Главный инструмент, который помогает нам повлиять на действия сотрудников — это регулярный менеджмент или PDCA-цикл Эдварда Деминга.

Первое, что необходимо сделать руководителю — это внедрить в компании во всех процессах работы этот цикл.

Обычно цикл регулярного менеджмента представляют в виде круга, который имеет 4 вектора:

P – plan (ставим задачу/план);

D – do (сотрудник делает);

C – check (мы проверяем, как он выполнил);

А – act (вносим корректировки).

и запускаем цикл снова, пока не начнёт получатся правильно. Регулярное постоянное движение по этому циклу позволит сформировать и закрепить у сотрудника правильные действия. Часто цикл Деминга еще называют циклом бесконечных улучшений.

Когда по кругу прошлись несколько раз, а иногда хватает и двух, сотрудник сам начинает видеть улучшения. Он признает, что так его работа становится лучше и быстрее: «Я могу делать свою работу эффективнее, оказывается я могу продавать, производить больше, лучше, качественнее» Новые действия неизменно начинают влиять на его культуру и ценности.

Наш цикл статей посвящен финансовой мотивации, поэтому приведем пример на ней.

P – plan объясняем сотруднику, какие показатели необходимо выполнить и каков план.

D – do (сотрудник начинает работать — выполнять показатели.

C – check каждый отчетный период вы вместе с сотрудником подводите итоги по достижению показателей.

А – act показатели оказались невыполненными, анализируем ошибки, зоны роста, корректируем действия для улучшения ситуации.

И запускаем цикл снова — ставим новый план с учетом корректировок.

Именно такая регулярная работа с сотрудниками в комбинации с внедрением системой оплаты труда на основе показателей позволяет говорить о комплексной мотивации сотрудников. Они видят не только голые расчеты в конце месяца, но и понимают почему получились такие расчеты, как их работа и постоянные улучшения в ней влияют на компанию в целом, развивают ее. А если развивается компания, повышается прибыль — значит улучшаются условия труда, зарплата и компетенции всех сотрудников. 

Как  создать свою систему оплаты труда за результат и «правильно» работать с командой на практике, можно узнать на нашем курсе «Мотивация команды».

Зарегистрироваться на следующий поток курса >>


Эвологика работает с микро и малым бизнесом. Это значит, что все статьи и материалы мы пишем для собственников и руководителей таких компаний. Мы стараемся донести сложные вещи простым языком и не используем профессиональные термины и заумные выражения, потому что предпринимателям некогда разбираться. Им важна польза и быстрый результат.

Редактировала Алина Кравец.





Благодарим за заявку

В самое ближайшее время мы с вами свяжемся.