Нефинансовая мотивация сотрудников

Часть 1. С каких инструментов начать

«Если тебе не нравится то, что ты получаешь, измени то, что ты даешь». – Карлос Кастанеда.

«Мои сотрудники не проявляют инициативы, не берут на себя больше задач и ответственности. Отрабатывают день и исчезают в 17:55. Зато в конце месяца они точно попросят зарплату или повысить её» — такие размышления мы слышим от предпринимателей, когда задаем вопрос об атмосфере в коллективе и мотивации команды.

Почему так происходит и как это изменить. «Если тебе не нравится то, что ты получаешь, измени то, что ты даешь». Этот эпиграф мы использовали не зря во вступлении к нашей статье. «Всё-таки повысить зарплату?» – спросите вы. Не совсем.

Руководитель думает, что с помощью формулы можно решить вопросы с мотивацией людей. На самом деле, это далеко не так. Иногда формула может даже навредить.

Приведем жизненный пример.

В одно время в Индии увеличилось количество ядовитых змей, и правительство решило платить всем, кто будет приносить убитую змею. Отличная формула! Первое время она работала, а потом люди стали специально выращивать змей, убивали их и сдавали, чтобы получить деньги. Также и в компании. Если мы будем мотивировать людей только формулой (деньгами), то рано или поздно они начнут изворачиваться, обманывать для того, чтобы получить цифры и нужные показатели. Если нет личного желания делать свою работу лучше, то формула не поможет. По нашему опыту уже через 3-4 месяца разработанная формула без нефинансовой мотивации начинает давать сбой.

Заработная плата – это денежная стимуляция и относится к внешнему фактору, который влияет на мотивацию сотрудников. А личное желание и стремление сотрудника делать свою работу лучше – это внутренний фактор, на который работодатель может повлиять, используя инструменты нефинансовой мотивации.

Если с внешним фактором понятно – труд должен вознаграждаться, то внутреннему фактору уделяется не всегда должное внимание.

В мировой практике менеджмента разработали и используют разные теории мотивации людей. Это и известная пирамида потребностей Маслоу, двухфакторная модель Херцберга, теория ожидания Врума. Подробнее о них вы можете прочитать в открытых источниках. Каждая из них обладает своими преимуществами и недостатками. Но работая с микро и малым бизнесом, мы поняли, что практичнее с точки зрения инструментов, руководствоваться простой моделью, предложенной Ларри Стаутом в его книге «Управление персоналом».

56829.jpg

Обложка книги Ларри Стаута "Управление персоналом"  

Итак, согласно этой модели существует 4 уровня нефинансовой мотивации.

1.     Низкий

2.     Средний,

3.     Высокий,

4.     Очень высокий.

Достоинство этой модели в том, что на каждом уровне есть свои конкретные инструменты.

Без заголовка.png

Важно! Рекомендуем начинать с низкого уровня и постепенно переходить на более высокие. Бессмысленно работать над высокими уровнями, если не закрыты базовые. Похвала и публичное признание вызовет, скорее, недоумение у сотрудника, который работает на одной и той же должности несколько лет, да еще и на старом компьютере. «Лучше бы повысили и купили новый компьютер» – подумает он.

Какие есть инструменты на каждом уровне и как они работают

Уровень 1. Низкий

В сегодняшней статьей мы разберем инструменты первого уровня. Инструменты первого уровня очень просты во внедрении, поскольку благодаря им закрываются базовые потребности любого сотрудника. Уже сегодня вы можете выбрать сотрудника, в котором видите потенциал, и попробовать применить эти инструменты.

Итак, первый или низкий уровень включает три инструмента.

Инструмент № 1. Диалог с сотрудником

Любому руководителю нужно уметь или учиться общаться со своими людьми. Быть наставником и мотивировать людей на достижение новых результатов – непростая, но важная задача. А научиться этому можно, используя различные техники. Самая простая, которую мы активно используем в своей команде и рекомендуем нашим клиентам – техника «Обед с боссом».

Цель техники: наладить контакт с сотрудником, дать рекомендации и советы, как улучшить результаты работы и развить потенциал.

Суть техники: Периодические беседы с сотрудниками вне офиса.

Пригласите сотрудника на обед или на чашечку кофе в кафе. Прежде чем, перейти к обсуждению работы, расспросите сотрудника о настроении, самочувствии, новостях, обсудите любые не касающиеся работы темы. Так вы разрядите обстановку. В первый раз любой человек может чувствовать дискомфорт, если идет с руководителем на беседу. Далее переходите непосредственно к цели беседы. Обсудите результаты и достижения сотрудника, трудности и вызовы. Как наставник дайте рекомендации по улучшению, развитию компетенций, уровня комфорта и так далее. Это могут быть советы, книги, обучение, тренинги, курсы и так далее. 

Важно! Если в вашей компании сотрудников много, то, конечно, у вас как у руководителя не хватит времени на всех. Такую задачу можно делегировать руководителям отделов или назначить наставников внутри компании за дополнительные бонусы.

Как проводить беседу, если ни разу не проводили

В нашей компании мы разработали специальный документ (памятку), где кратко описан алгоритм проведения сессии наставничества.

соп.png

В качестве примера, вы можете взять его. А еще лучше провести мозговой штурм с ключевой командой и придумать свой сценарий проведения беседы.

Что обычно есть в этом сценарии:

1. Непринужденная беседа на отвлеченные темы.

2. Вопросы наставника о достижениях, вызовах, проблемах, беспокоящих ситуациях.

3. Рассказ сотруднику о том, как его оценивает команда (Это факультативный пункт, который мы используем в своей команде — мы анонимно оцениваем сотрудника за определенный период. Однако, это следует делать только тогда, когда ваша корпоративная культура достигла уровня осознанной и принимающей критику команды).

4. Совместная постановка целей по развитию компетенций, навыков и устранению слабых зон.

5. Домашнее задание. Важно, не только поговорить, но и поставить задачи на ближайшее время.

6. В конце беседы обязательно зафиксируйте результаты и составьте вместе с сотрудником мини-протокол (план) развития на ближайший месяц-два. Спустя этот период вы можете снова провести «Обед с боссом» и оценить прогресс сотрудника.

В нашей компании мы используем специально разработанный документ – Индивидуальный план развития. В нем сотрудник сам заполняет свои цели и действия.

Вот так он может выглядеть.

ипр.png

Инструмент № 2. Статус или должность

Все мы в жизни стремимся к чему-то большему и получаем невероятное вдохновение и удовольствие тогда, когда мы отличаемся от других высоким статусом, большей властью. Эгоистично, но правда. Это руководитель и может поддерживать — дать сотруднику почувствовать себя вдохновленным и мотивированным. Простой инструмент, не требующих особых вложений и затрат — новый статус или должность. 

В одной из компаний, в которых руководил наш директор до основания Эвологики был юрист. У неё не было отдела, и должность была юрисконсульт. Со временем мотивация сотрудника упала, и сотрудница решила уволиться. Тогда собственник компании предложил ей возглавить юридическую службу и стать начальником этой службы. Зарплата не поменялась, но поменялись должность и статус. Девушка очень вдохновилась, ведь теперь на ее визитке было написано: «Начальник юридической службы». Эта служба состояла из одного сотрудника – из неё. Казалось бы, такая незначительная деталь, но девушка до сих пор там работает. :)

Приведем простые примеры новых названий должностей, которые повысят статус сотрудника:

Менеджер по продажам – специалист по работе с клиентами

Администратор – менеджер клиентского счастья

Заведующий складом – руководитель складской службы

Руководитель отдела продаж – руководитель направления продаж

Логист – ведущий специалист по логистике, руководитель отдела логистики

Инструмент № 3. Условия труда

Приемлемые условия труда — это важно. Если это офисный сотрудник, он должен быть обеспечен всем необходимым оборудованием и инструментами для работы: начиная с компьютера, стола и стула, заканчивая освещением и зоной принятия пищи. Если это «полевые» сотрудники, они должны быть обеспечены помимо оборудования, еще и униформой, и средствами безопасности. Быть в униформе, чувствовать свою принадлежность к компании - тоже невероятно мотивирует.

Например, один из наших сотрудников рассказывал, что в первый рабочий день его посадили работать на подоконник и вспомнили о нём только на следующий день. «Отличная» мотивация, не правда ли.

Для офисных сотрудников у нас есть небольшая памятка, которая включает все основные критерии комфортного рабочего места.

рма.png

Три простых инструмента низкого уровня нефинансовой мотивации позволят вам сделать первые шаги к повышению уровня мотивации не только отдельного сотрудника, но и всей команды. Человек по своей природе устроен так, что любит комфорт, власть и справедливое отношение к своей личности. Так станьте для своих людей тем, кто поддерживает и реализует эти желания.

В следующей части мы разберём инструменты второго среднего уровня нефинансовой мотивации. Следите за анонсами наших статей. 

А ещё присоединяйтесь в наш телеграм-чат и узнавайте еще больше полезной информации и новостей от Эвологики.


Эвологика работает с микро и малым бизнесом. Это значит, что все статьи и материалы мы пишем для собственников и  руководителей таких компаний. Мы стараемся донести сложные вещи простым языком и не используем профессиональные термины и заумные выражения, потому что предпринимателям некогда разбираться в этом, им важна польза и быстрый результат.

Редактировала Алина Кравец.

Благодарим за заявку

В самое ближайшее время мы с вами свяжемся.