Делегирование без муды

"Муда" - японское слово, означающее потери. В нее можно включить любую деятельность, которая не приносит ценности. Вы тратите свое время на постановку задач и деньги на зарплату, а сотрудник не приносит ожидаемого ценного результата. Так себе ситуация.


Давайте разбираться, как делегировать без муды.

Для того, чтобы сотрудник делал хороший результат, нужно чтобы одновременно работали 4 составляющих:

1. Личный пример руководителей и собственника. "Буду делать правильно, если увижу, что шеф делает тоже самое, у него слова не расходятся с делом".

2. Убеждение. "Буду делать правильно, если пойму чего конкретно от меня ожидают и признаю, что это важно и реалистично".

3. Развитие навыков. "Буду делать правильно, если у меня будут навыки и знания, необходимые для того чтобы работать по новому и делать то, что от меня ждут".

4. Контроль и мотивация. "Буду делать правильно, если буду знать, за что я буду вознагражден в случае успеха и наказан в случае неудачи".

***

Эти 4 пункта являются частью всех технологий менеджмента. Но это не значит, что по каждому сотруднику всегда нужно обращать внимание на все 4 пункта.

Например, сотрудник может быть компетентный и четко понимать что, от него требуется. Остается только его вознаграждать за это.
Классический пример - хороший опытный профессиональный продавец, у которого зарплата привязана к продажам.

НО! Если что-то идет не так, то берем этот чек-лист и проверяем сами себя. Что упускаем? Как только нашли - идём править.

Первый элемент - личный пример руководителей и собственника.

Разберемся на примерах.

Хотите, чтобы сотрудник идеально вел проект и клиент был доволен? → Тогда показывайте сами, как вы любите и уважаете своего клиента.

Хотите, чтобы ваш продажник не мямлил в трубку, а вдумчиво и уважительно строил диалог? → Тогда возьмите трубку и покажите мастер-класс, что значит настоящая продажа без впаривания.

Хотите, чтобы каждый член команды проявлял инициативу и делал больше, чем нужно? → Тогда запускайте новые проекты на развитие, принимайте в них участие и приглашайте к участию остальных сотрудников.

Просто поставьте себя на место сотрудника и сравните две ситуации:

Ситуация 1. Шеф накидал задач и убежал заниматься другими делами. Через неделю появился, на всех наорал, сказал, что все дураки и без него ничего не могут. Уволил троих, нанял четверых. Снова накидал задач и убежал.

Ситуация 2. Шеф распределил задачи. Вместе с сотрудниками обсудил, как их делать лучше. Объявил, что новую идею попробует обкатать сам – посмотрит, как она сработает. Сделал пару звонков - убедился, что работает. Сделал разбор с сотрудниками, допилили регламенты. Понаблюдал как справляются сотрудники, убедился, что у них все получается. И только после этого отпустил ситуацию.

В каком случае вы как сотрудник будете считать свою работу местом "где нужно пересидеть", а какое - местом, в котором "очень интересно работать"? Вопрос риторический.

Это не значит, что вы должны постоянно быть на работе и работать вместе с сотрудниками.

Это означает, что вам как руководителю нужно показать, что вам не безразлично. Что вы допускаете, что ваши задачи могут быть не идеальны. Что идея может быть провальна. Что у сотрудников может не хватать компетенций.

Рыба гниет с головы, а чистить начинают с хвоста. Рекомендую запомнить это выражение и почаще его проговаривать.

Второй элемент – убеждение.

Какова вероятность, что больной будет лучше выполнять рекомендации врача, если врач ему просто и на пальцах объяснит зачем это все нужно?

Каковы шансы, что спортсмен будет лучше тренироваться, если тренер расскажет биомеханику движений и объяснит, что именно мы сейчас тренируем?

И в самом деле. Профессиональные врачи и тренеры знают этот секрет, поэтому они не просто дают указания, они ОБЪЯСНЯЮТ. И делают это очень простым языком.

В делегировании точно также. Если сотрудник будет понимать, почему нужно делать эту работу именно таким образом и именно с таким результатом, то он будет делать ее лучше. Для того, чтобы ваш подчиненный это понял, нужно приложить определенные усилия, чтобы у него в голове щелкнуло: "Ага, вот почему от меня требуют именно это".

Если сотрудник не будет понимать важность выполняемой работы, где и как она дальше будет использоваться, и как будет влиять на компанию в целом - то он будет делать ее халатно, спустя рукава, лениво и вообще «на отвалите».

Существует несколько способов этого добиться.

Можно «бросить его в воду», а там он сам научится или спросит у соседа.

Можно поорать неделю за каждый косяк, и, может быть, он поймет.

А можно использовать простой, логичный подход, который состоит из трех простых шагов.

Берите ручку и записывайте (ну или сохраняйте в закладки):

Можно еще проще.

Сравните две ситуации. Вы нанимаете себе помощника, чтобы он помогал вести клиентские проекты.

Ситуация № 1. Теперь ты мой помощник, будешь отвечать за технические настройки. Платить тебе буду до 50 тыс. Сколько ты получишь - зависит от того как поработаешь. Инструкций нет, но ты же уже работал на похожей работе - разберешься. Мне нужно, чтобы клиент был доволен - это главное.

Ситуация № 2. Предлагаю тебе должность помощника по технической части. Твой ценный конечный продукт - это работающая связка: сайт - телеграм - боты в соответствии с техническим заданием, которые тебе передает руководитель проекта (то есть я). Без такой технический связки невозможно сдать проект и получить оплату, а значит невозможно выплатить тебе премию. Поэтому этот результат - является для тебя на твой должности главным результатом, который я от тебя жду. Чего тебе не хватает (знаний, опыта, инструкций) чтобы дать мне этот результат? Далее каждый день в первую неделю смотрите: получается ли у сотрудника дать нужный ЦКП. И если нет - то вместе разбирайтесь, что именно сделано не так и чем не устраивает этот результат.

Прочитайте еще раз ситуацию 2 и сравните с номером 1. Именно так формируется УБЕЖДЕНИЕ. То есть второй элемент успешного делегирования.

Третий элемент – развитие навыков.

Здесь, казалось бы, все очевидно. Но это только на первый взгляд.

Чаще всего предприниматель понимает этот пункт так: "Мне нужно написать в вакансии все требования и посмотреть на его прошлый опыт. Если проходит по этим критериям - то ок".

Что получаем на выходе? Правильно: "Да он же все наврал в своем резюме оказывается! Полный идиот и мне нужно найти другого человека".

Это не человек плохой. Это вы неправильно поняли, что значит компетентный сотрудник.

Любой сотрудник приходит с теми навыками, которые он получил где-то за пределами вашей компании. Но эти навыки могут быть:

— Недостаточно глубокими для вас.
— Не соответствовать вашему пониманию идеального процесса.
— Применяться не так, как задумали вы, когда создавали свою компанию.
— Применяться не с тем результатом и ценным конечным продуктом, который вы ждете.

Что с этим делать? Страдать.
Адаптировать сотрудника под свой проект. Сделать так, чтобы он ПОДТЯНУЛ свои навыки под ожидаемый результат.

Работает это примерно так:

Получение компетентного сотрудника заканчивается не в момент найма его на работу. А в момент прохождения им испытательного срока.

И нужные знания сотрудника - наш третий элемент - формируются после прохождения испытательного срока.

На выходе получим ГОТОВОГО СПЕЦИАЛИСТА под свой проект с нужными ЗНАНИЯМИ. Без этого делегировать нормально вообще не получится.

Последний элемент – контроль и мотивация.

Это самый любимый всеми элемент - за что платить зарплату.

Здесь все просто:

— Определились с желаемым результатом и Ценным Конечном Продуктом,

— Придумали набор числовых показателей, которые замеряют ЦКП,

— Ввели формулу зарплата = функция от числовых показателей.

Просто вспоминайте оплату труда продажника: чем больше продал, тем больше заработал. Вот точно такую же схему можно применять для любого сотрудника. Для администратора, маркетолога или сборщика на производстве. Только у них критерий хорошей работы будет не продажи, а что-то другое.

***

Вот и все. Хотите делегировать, так чтобы не нужно было страдать?

Тогда помните про эти 4 элемента:
1. Личный пример собственника.
2. Убеждение.
3. Развитие навыков.
4. Контроль и мотивация.

Используйте этот список как контрольный чек-лист для самого себя. Сотрудник накосячил? Проверьте себя: все ли 4 элемента присутствуют? Нет? Тогда вносите корректировки в свою систему.